坚持每天改善减少无用的，才能提高工作效率。改善并不是特别的行动，而是应该每天坚持的'实际工作。比如在集控室增添花卉，不仅改善了现场的环境，更改变了员工的心情。环境和员工心情就像花卉一样，每天生机勃勃、绿意盎然，这就是改善与工作相结合。只有发现改善的线索，才能在工作中不断发现需要改善的地方。只有从不同的角度对同一工作仔细观察，才能找到需要改善的事。

在我们工作中常会出现一种现象，就是无法提高附加价值的现象，不会产生附加价值，只会提高成本要素就是浪费。改善就是为了消除浪费，在实践中进行改善，在改善中提升自己。

浪费必然要消除，附属工作中，如果被认为是浪费的话也是需要改善的，关键是工作中存在着没有被注意到的浪费。例如我们在安排工作中，常常因没有做到预想，没有准备好所需要的工具和材料等，在工作过程中发现缺少东西才开始寻找，这就造成了必然的浪费。任何一项工作开始之前，我们做好预想、写好方案，分析工作过程中可能存在的问题，然后去寻找问题，这样就减少了浪费，使问题得到必要的改善。

我们在实际工作中，时常会出现思想麻痹状态。遇见问题时，不够重视，当一天和尚撞一天钟，如同机器人一样重复着每日的工作，从不改善工作方法，并且懒得改善，更不知道改善是为了我们工作更加轻松。

我在阅读丰田工作法第三章《改善力是一切工作的基础》时，给我留下了深刻的印象。书中从多个角度对改善进行深刻的阐释，在改善策略形成的同时还要关注过程和结果。改善是我们每个人的本能，要是没有改善，就没有创新，因此，我们一定要行动起来，在实践中改善，在改善中创新，为企业作出自己的贡献。

微改善读后感篇2

最近在工作之余读了《现场改善》这本书。细细品读后受益匪浅。书中朴实的语言，简单的案例，展现的是现场管理的精华。

任何行业、任何企业在发展过程中都会遇到质量、成本和交付这个“铁三角”难题。传统的思维认为我们不可能同时兼顾所有三项，而作者世界极的改善大师今井正明先生不仅帮助大家转变成见，还向大家展示如何做到这一点。他认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场。即改善之路，始于现场。现场在日语中的意思是：“真正的地方”或者“工作场所”，也就是实际发生行动的地方。

读到此处，再联系到自身的工作感受颇深。自毕业进入公司，从事质检工作已有十余年之久。在遇到公司转型等新形势下，确需改变思想，迎头赶上。最近两年在日常工作中也常思考，同时借助其他行业及其他公司的新思想来突破。感受最深的就是智能质检。在互联网大数据、网络普及的新形势下，传统的全人工质检显然费力且成效不显著。

近两年我们质检组在部门领导及主管的带领下，逐步尝试并加大采用智能质检模式，且取得了很大的成效。比如，我们在常规工作质检中发现有话务代表对重点业务或重点营销活动掌握不熟。通过收集模型语料、建模、测听模型准确率，将同类型的问题录音跑出来，形成专题，很大程度提升了质检检出率，提高了工作效率。比如近期我们搭建了积分兑换话费、申请预销、主副卡、取消流量漫游费等模型，及时发现现场在重点业务及营销活动的掌握上存在的欠缺。

另外，在我们日常的质检工作中也经常运用到书中提到的两种模式：pdca循环及sdca循环。每月月底我们会制定下月质检计划，如下月重点做哪几个专题，接下来在当月质检执行过程中如发现有新的集中性问题，会及时调整质检策略，增加专题项，月底再进行总结分析，提出改进意见。书中讲到：小的改进，累积起来就会带来可观的质量改进、成本降低以及效率提升。将这样的方法运用于工作中，教给大家用新的'方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技巧，逐步实现及时制精益管理。

其次，书中讲到了5s管理。我们每个人都应该都知道5s中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义。联系到公司目前正在重点开展5s管理模式。上月我们还重点进行了学习。通过学习我们深深感受到：推行5s的目的是做一件事，有时非常顺利，有时却非常棘手，这需要5s来帮助我们分析、判断、处理所存在的各种问题。通过实施5s可以减少浪费、降低成本、提高效率。同时通过打造良好的工作环境，塑造高昂及纪律严谨的员工士气。

真正降成本，提效率正如作者所言“遵守既定的事”。我们作为一名质量监督工作者，做好本职工作，把好服务质量关，并对本职工作不断提出疑问，不断改进，提高工作成效。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单”。当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。

通过此书的阅读，在个人认知上得到了一个新的飞跃。我会将书中学习到的理论联系到日常的工作中，常常督促自己，希望未来能在质量监督这份工作上有一个新的突破。

微改善读后感篇3

拿起书在读到整本书的三分之一的时候，我就感觉到它会是我们新教师处理课堂和学生问题的好助手。它涉及的50个方法与现实生活是紧密联系的，是真正会出现在课堂上的情况。不难想象，我们新教师首先面临的第一大难题就是——课堂纪律管理，这是任何的前提，无论在大学学的专业成绩多好，心理学成绩多高，面对纷繁复杂的小学生课堂，我们会手足无措。但是，所有在校一线老师都是很忙的，很少有负责教学的老教师或者主任能手把手带新教师，这本书正好能给我们指导和帮助。

作为教师，与学生相处是一门学问。面对学生，热情地与他们打招呼，不要吝啬微笑，即使在并不轻松的情况下，不要让个人的负面情绪影响孩子们的学习，做一个孩子们心中的“乐观榜样”。教师是学生的榜样，好的榜样会时刻留意自己的行为，但不能忘记留意孩子们的行为。教师虽然有帮助学生找出问题并修正的义务，所以我们会太过注重“挑错”，太过关注孩子们的错误，所以在第23章“寻找学生的闪光点”中，作者就告诉我们要寻找孩子的闪光点，表扬他们，鼓励他们，用好的方面弥补不好的`方面。

在实习期间，我一直铭记我的指导老师的一句话：一个新教师需要那些在孩子们心中树立个人威信和魅力的机会。这是一次午间休息时班级组织在大厅进行钢琴欣赏会的时候，除了孩子们的钢琴展示，还特别邀请了一位新教师来演奏。孩子们非常认真的听老师的演奏，还派了代表表达了全班的再次邀请。对于新教师，这不仅是同事之间的帮助和鼓励，更是把握了一次拉近与孩子们距离的机会，在孩子们心中树立了个人魅力，这是值得会议的一刻。整个过程，每个环节，班主任没有说太多的话，只是微笑，点头，鼓掌，孩子们的表现是自然而然的行为，在这些普通的事件中，孩子们自告奋勇的表演、认真地欣赏并给与鼓掌、对老师的尊敬爱戴，在这群一年级的孩子身上就是闪闪发光令人感动的正能量。

教师，不仅是孩子们行为的风向标，也是孩子们品德发展的领路人，希望在我的教师生涯中，也能做孩子们称职的师长、朋友和亲人。

微改善读后感篇4

开始拿到学校赠给发展班的老师的这本《改善学生课堂表现的50个方法》的时候，感觉这本书一定很有创新精神，作者也一定很有灵气和经验，大致地翻看了之后，更加印证了我的想法。这是一本与其他类书籍有着一些不同，并且能吸引人让人充满好奇读下去的书。

不论是课堂上的肢体动作、表情、神态，还是情绪的控制，事件的处理，对待学生的灵活观念，都是我永远应该学习的地方。

比如书中有一节讲到切忌在课堂上情绪失控。这一点工作不久的时候完全可以做到，但是因为管理观念的缺失导致后来课堂纪律的不好让我很长时间处于情绪调整不好的状态。这一来就更进入了恶性循环的圈子。管理好情绪是老师的一个重要控制力表现，希望我可以在即将情绪失控时给自己惊醒，不要发不必要的火，把心调节地平和一些吧。

还有一个印象很深的《以”课堂紧迫感“教学》。作者带着读者从回忆电视购物体验入手，着重探讨吸引人入神观看或者聆听的小技巧。在课堂上体现出这种吸引力的就是”课堂紧迫感“。作者建议教师可以首先在课堂开始的时候激发兴趣，比如用这样的开场白”看看我今天为你们准备了什么样的惊喜“或者”我想马上让你们在接下来的时间内完成我为你们精心准备的课堂活动，再或者“我非常高兴今天能和你们一起分享知识，因为我知道明天我们在一起将会更加愉悦。”另一个让学生感到“课堂紧迫感”的方法是身体前倾。作者提议当教师在教授学生新知识的时候，就像足球教练聚集起他的团队一样，充满热情。这些重要的点滴应该在课堂上经常被见到。

正如老师们说的，这本书提供给我们的改善学生课堂表现的.50个方法，大多是从与学生建立良好关系的角度出发，通过关心、认可、鼓励学生，改善学生的行为，进而改善学生课堂表现。学生的课堂表现是影响学生成绩的关键因素，只有当学生的行为有所改善后，他们的成绩与各方面能力才会相应提高。

我们更可以向作者学习，学习他善于观察、体会教学中的小技巧带来的积极影响。真正把它们学习起来，融入到行动中，导致行为的积极改变。

微改善读后感篇5

今天拜读了今井正明先生《现场改善》一书，这本书分十四章，向我们阐述了改善焦点，也给我们指出了改善的重点，在质量、成本和交付等主要的项目中，质量永远应该放在第一位，如果产品或服务本身质量不佳，公司就不可能赢得市场竞争。下面就对本书的内容谈下我的感受。

一、《现场改善》中讲到5s是实施现场改善的第一步。

近年来，我们公司也在大张旗鼓推行5s，管理人员在解放思想，工人的'工作习惯在改变，生产现场通过改善环境焕然一新，员工的进取心得到加强，产品质量问题明显减少，现场脏乱差问是得到改善，最终得到客户认可。但书中讲到5s每步实施要一步一个脚印，不能急于求成就跳过了一些很重要的步骤，否则固化难以持续，最后就是形似神不似，要培养员工独立改善的思想。

二、改善目标是实现质量最优、消除浪费，交货期最短。

现场改善主体是员工，我们在实际的生产当中，往往在交货期与质量上发生冲突，生产主管总是做一些“救火”，为完成数量牺牲质量，车间有些工人做计件追工时追数量，过程质量得不控制，发生质量问题并没有深入分析去刨根问底。

最后大家都可以找一堆借口，把持续改善当成了下次做好的挡箭牌，产品带着潜在问题欠债交客户，发生问题再派人去现场整改，增加了大量的人工成本浪费。书中讲到质量、成本、交付他们之间有着十分紧密的联系，应该是先有质才有量，如果质量不过关，不管摆在客户面前价格有多么低，都无法打动他们，因此降低不合格率，眼光要瞄准最常见的5种不合格品上解决。

三、标准化是现场作业准则。

如果工作场所已具备标准，工人也按标准行事，那么此过程就在掌控之下，下一步就是调整现状，并提升标准，这就需要pdca工作持续改进的生产模式，结合生产现实，我们生产的产品很多的不健全和缺陷，或者是执行和监管不到位，下面工人干活流程不清，培训并没有深入工人心里，也导致我们产品质量波动大，隐形质量问题也多。

四、生产中的浪费，消除不增加附加值的工作。

我们平时的七大浪费每个人都会讲出几点，但书中讲的浪费增加了“不均”和“无理”，不均是有变动的意思，无理则是指滥用或过载，任何事只要费力和不规律就有问题，书中讲到一但平稳工作中断，或是缺件，产品变更，机器没跟上，当然我们日常工作中经常碰到，这点在我们实际生产常见。

最后我想说，看一本书都会从中找到一些受用的启示和方法，我们要把所学到的东西运用到实际工作中去，我们要做的是如何把这些理解成自已的，要学会渔而不只是得到鱼。

微改善读后感篇6

读《现场改善》有感

最近领导给我推荐了一本书——《现场改善》，在这里首先感谢领导对我的信任，让我有机会充实自己。在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。

首先谈谈现场改善这几个字的简单意思：

“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

“现场”(gemba)指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(gemba)、现物(genbutsu)、现实(genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。

“现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

读完这本书，我发现作者的思想境界和管理思想超前而又实际，他通过点滴的小事解答了一个个复杂的问题，言简意赅，把不断改善的思想融入到了日常管理中。讲解了很多难以理解的概念，强调了人在现场管理中的作用，而我认为本书最大的精华就是阐明了降低成本惟有依靠生产现场的理念。

作者认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

但在公司内进行现场管理应该说是非常困难的一件事，究其原因主要是大家对现场管理的作用不理解。每当有客户考评或公司检查时，各部门、车间、科室就开始进行现场整改，每个人似乎都知道了5s中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义，当客户离开或公司检查结束，大家似乎有了一种搞运动的感觉，一切又回归于原样。

而作者提出现场管理的目的是为了降低成本，认真理解作者的理念，发现他是多么的有见地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我们没有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于坚持改善，日复一日，年复一年的坚持改善，把功夫下在平时，不能在提出降成本的时候，搞一份“成本降低计划表”，通过数学公式计算出降低成本的金额，如果没有认真的不停改善，即使算得再准确也没有任何实际意义。

真正降成本就如作者所言“遵守既定的事”，做好本职工作，对本职工作不断提出疑问，不断改进，成本自然就会降低。最怕的是搞形象，搞运动，华而不实。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单。”当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。

朴实的语言，简单的案例，包含的确是现场管理的精华。《现场管理》一书，这次读完有很深的感触，想不断提高，唯有多读，多想，多做。

微改善读后感篇7

现场改善读后感

（一）：低成本高回报

冯文亭

首先谈谈现场改善这几个字的简单意思。“现场”指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。“改善”在中文中的解释是一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。“现场改善”综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

现场的作业流程，环境状况直接关系最终产品的产能和质量，所以虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费很大的成本。所以说现场改善是一种低成本高回报的管理方法。

?现场改善》以图解的方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用5s推进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。那么这些方法如何和我们的项目开发相结合，达到低成本高回报的现场改善效果呢。下面先5s推进法为例，讨论一下项目开发中的信息管理改善。

所谓5s,说的就是整理、整顿、清扫、清洁、和素养五个元素。整理即对信息进行分类丢弃；整顿即分类后的摆放整齐；清扫即仔细清洗；清洁即维持，对前三个s所达到的成果进行维持保护。素养即对前面4s中所产生的一些规定的严格遵守。书中针对5s推进法的改善方法，举了一个关于车间物品摆放问题的改善问题。生产车间是生产活动发生的场所，自然而然会摆放很多生产零部件，产生工具。但是如果这些东西杂乱无章，随处乱放，不仅会会直接导致车间空间浪费，工人行动不便，更重要的生产是需要的零件无法快速及时找到，拖慢生产进度，影响生产质量。

其实我们的项目开发也会发生如同生产车间一样的状况。项目开发过程中，会产生很多相关的文书资料，联络邮件、电话等，这些载体包含的项目信息如果没有及时分类整理，会导致很多不良的后果。比如说来自用户的式样变更信息没有及时归档整理，对应状态追踪等，会导致项目后期系统发生问题时无法进行回溯调查，项目报价时候作业量统计遗漏等。

参考书中5s推进法改善车间物品摆放问题的例子，我们可以对项目开发中的信息管理做一些努力。首先是整理，对手头现有的信息或者在接受到信息的时点，对其进行分类整理。对分类后的信息建立专门的记录文档或者用工具管理起来。例如进度管理表，检收问题表等。接下来是整顿。分类后的信息记录要规整，比如用表格，或者工具自带的格式按照一定的顺序记录下来，以便后期查找。之后是清扫。清扫是保持整洁的机制。项目开发过程就是一个信息不断累积的过程。新信息出现的时候，比如说收到用户的反馈邮件，或者与客户的tv会议，就会产生与项目相关的信息，这个时候必须及时将这些信息按照前面两个流程进行处理，否则将会导致信息遗漏和丢失。清洁和素养是对前面三个环节的巩固和维持。要及时对项目成员强调5s的概念，推进和贯彻前面三个流程，让项目成员能够在收到信息的时候有分类整理记录的意识和习惯，并会切实去做，培养5s的素养。如果一个项目开发中能够做好这5个方面，那么会对项目过程中的问题调查，进度把握，问题对应时效起到有好的现场改善效果。

现场改善读后感

（二）最近领导给我推荐了一本书——《现场改善》，在这里首先感谢领导对我的信任，让我有机会充实自己。在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。

首先谈谈现场改善这几个字的简单意思：

“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使

其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”（kaizen）定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

“现场”（gemba）指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场（gemba）、现物（genbutsu）、现实（genjitsu），称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。

“现场改善”:综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

作者认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地

方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

而作者提出现场管理的目的是为了降低成本，认真理解作者的理念，发现他是多么的有见地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我们没有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于坚持改善，日复一日，年复一年的坚持改善，把功夫下在平时，不能在提出降成本的时候，搞一份“成本降低计划表”,通过数学公式计算出降低成本的金额，如果没有认真的不停改善，即使算得再准确也没有任何实际意义。

真正降成本就如作者所言“遵守既定的事”,做好本职工作，对本职工作不断提出疑问，不断改进，成本自然就会降低。最怕的是搞形象，搞运动，华而不实。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单。”当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。

朴实的语言，简单的案例，包含的确是现场管理的精华。《现场管理》一书，这次读完有很深的感触，想不断提高，唯有多读，多想，多做。

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