在学习6s和6s现场管理的学习前我觉得我对“6s”的理解还很肤浅，很模糊，也很抽象，通过运营管理中心的6s的理论学习和这周6s现场管理的学习，给我震撼是最大的是，从标示指示的对应到品种的分类到清洁工具的摆放位置，日式管理的细，在工厂6s现场管理中体现得淋漓尽致。自此真正认识了“6s”。我觉得工厂6s现场管理旨在解决用好的空间、用足空间、保持环境清洁、形成良好习惯、重视安全等问题。来改善和提高工厂形象，促进工作效率提高，缩短作业周期，降低生产成本，切实保障安全，是一种可以提高工厂效益和经济效益的系统方法。也正如古厂长说的一样，6s现场管理是学习车间管理的基础，6s现场管理不好，那就不用谈什么is9000和tpm了。

以前暑假期间去过几个工厂实习，虽然是机械厂可能与饲料工厂粘不到边，但是我觉得车间管里应该是一样。以前的工厂的工作场所是，各种工具摆放的都不是很整齐，有些工具与一些零部件夹杂在一起，机械零部件摆放的杂乱无章，不同型号的螺丝、钻头、车刀夹混在一起，没有进行整理和划分。这样一来，每次机械出故障需要工具或者加工零件换刀具，找工具花费大量时间，严重影响大家的工作效率。但通过这次6s现场管理的学习也终于知道为什么饲料工艺流程这么复杂工人能这么高效有条不紊的生产，物品繁杂也不显得很杂乱，空间不大却将物品堆放的截然有序，在学习实践6s当中，古厂长一直强调我们学员开动大脑，积极提出创意和建议，努力解决面临

工厂管理心得体会篇2

前言经营企业并非作慈善事业企业不赚钱是一种罪恶企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标非得有高效率的团队高品质的产品低成本的进料。团队成员需有a、经营企业不是第一第二就要关闭b、成员要有不畏艰难不畏缩不达目标不罢休之精神。

一、品质管理

外部市场的竟争不外乎是品质价格服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质价格服务的绝对领先。

经历过一些公司皆有以下问题为了达成产值产量目标从而投入大批人力工时反而造成新进人员低品质多任务时低效率。

从品质管理来看

1.大量新进员工缺乏品质管制意识。

2.基层干部缺乏工作教导实务经验。

3.整体忙于目标产值追求问题盲点即不断发生。

4.虽然问题有分析但是落实度很差执行力度欠缺（说话一流文章二流做事三流）

5.人的品质待生产制程要改善产品良率须提升。

内部品质管理

1.内部品质管理包函三个层面现品现场现人。（即产品的品质过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中从事研发生产,才可能制造出优良的产品。

2.产品品质好坏必是决定于生产过程中4mie（人机料法环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。

3.品质异常处理要以qc手法（层别法查检表管制图散布图鱼骨图,直方图柏拉图）依不良因素分析但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行一般工厂不良因素主要是人为管理物料异常最多而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。

4.对策以训练提升人的品质并落实改善品质措施。

a短期（立即执行）

用qc手法对问题进行探讨认真实施对策依循pdca（plan,do,check,action）时时从不同角度考量如何改善。

b中期（有效训练措施）

实施班qcc活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题使其有参与感进而加重其责任心品管圈活动中可运用脑力激荡qc手法,品质改善提案qcc竟赛等各类管理训练措施。

c长期（积极训练）

1.不定期或按计划全面实施职前在职重点机会品质。

2.公司举办年度品管圈竟赛品质征文征图品质标语并品质演讲等意识用来凝聚形成公司全体品质意识从而提升全员无形中的品质观念。

3.落实iso9000之精神教导全员iso是平时的作业规范而并非是应用一时审查稽核iso精神在公司内作横向及纵向全面展开则公司全员皆为审查员。

二、生产管理

管理是让过去的`问题不再重演想出办法并实行改善是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题要想出如何在最短的时间内正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法并立即实行。

生产管理重点是品质高成本低交期快即通常所说的qcd(qualitycostdeliverydate)无论是iso精神还是pdca或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。

生产管理要对总体生产力进行管理总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。

如何提升总体生产力

1.实施中,基层干部实务训练主要内容工作教导工作方法工作改善工作安全四项基础训练（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）

2.探讨效率改善a.制程平衡

b.源头管理

c.突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈必须能回答以下问题）

a.问题点什幺是当前的瓶颈b.要因应该要改变什幺事情c.目标要改变成什幺样子d.方案要如何改变

3.机台架动率提升采用轮班制etc.

4.目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪修正并实施追加等以达到目标

三.成本（cost）控制

成本是料工费三方面支出的总和。如何控制成本

1.材料方面

a.采购单价要求厂商降价寻找新厂商。b.技改善制程改善寻找替代新厂商。

c.损耗管理人为原因采用记缺点扣薪处分制程采用要因矫正预防。d.呆料预防要求bom表100%准确设计变更依实物落实进行。

2.直接人工

a.产量提升追求生产绩效。b.人员调节实施人力支持制度。

c.技品质实施人员多能工训练qcc改善活动。

3.制造费用

a.用人费用定员定额加班要因改善对策。

b.合理利用资源考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电流水线磨损etc费用）。

c.事务杂费定额预算制度。

d.能源费用教导员工养成随手关水电的习惯。

结语身为公司一名管理人员要时时以公司经营绩效为已任努力为公司创造利润伴随公司成长而成长。

工厂管理心得体会篇3

今年寒假，我尝试着去无锡人才市场寻找我即将毕业的第一份工作，在徘徊在人才市场拥挤的人流中，我来到了江苏龙源催化剂有限公司的摊位前面，看到和自己相关专业挂钩的公司心里有种想试试投简历的冲动，走到摊位，观看着几个学生样的人在那与俞小伟经理谈论些公司的事，我在边上看着桌上的简历，莫名的有股压力爬上心头，我尝试性得坐了下去，同样的我也和那些人一样与俞经理谈论了一下公司的事，略微的了解了公司的背景与前景后我填写了公司的简历。我想在这公司贡献一份力量，学有所用，也希望自己能在公司努力成长为一个社会有识之士。

经过了一番“轻松”的面试后，我接到了公司招聘我的信息，我欢喜不已。慢慢的等待中，我在5月11号终于来到公司开始了我的实习工作。在胥工的热心指导下，我首先对公司的基本产品、企业文化、规章制度进行了了解，并注意把书本上学到的理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识。然后重点让我熟悉公司的安全管理制度，因为从进入公司的第一步起，就要树立起“安全第一”的信念。我心里明白我要以良好的工作态度和较强的工作能力与勤奋好学的精神来适应公司的工作，努力汲取实践知识，以学生的身份虚心学习，协助同事完成部门工作，完成上级的任务。

在李年华经理的安排下我开始了在生产车间的实习。下面是本人对工作过程的一些总结及心得体会：

目的

通过安排到生产车间进行实习，了解产品生产工艺流程、职能部门的设置及其职能，了解企业的内部控制。

流程

在这三个月的时间里，下到生产车间后，虽然我们没有正式分配,但我们都严格遵守车间的生产纪律,遇到不懂不明的地方都积极发问，以免造成安全事故.在车间里必须首先了解生产工艺流程，我们先查看了每个仪器和设备，并了解他们的名称和用途,遇到不懂的班组员工和生产部各个部门主管就跟我们耐心讲解。从混炼―预挤出―挤出成型―干燥―烧成，我对每个班组的活动有了基本认识，这对我们熟悉企业，进行实务操作和后续的技术支持工作打下了良好基础。

在三个月的生产实习中，我和各班组员工们上班在一起，吃饭在一起，休息在一起，由于缺乏经验，我在工作期间难免会出现一些小的瑕疵，走一些弯路，会给同事的工作带来了一定麻烦，但是领导同事们并不批评我，而是更耐心的指导我，让我继续认真的把事情做好，我很受鼓舞，同时也很努力的去把事情做好。在公司短短三个月的实习生活期间我感触良多，主要有以下几个方面：

第一、在工作中要有良好的学习能力。

要有一套学习知识的系统，通过不断的学习从而掌握相应技术，一方面向工作经验丰富的前辈学习，另一方面就是自学的能力，在没有别人帮助的情况下自己也能通过努力，寻找相关途径来解决问题。

第二、要有积极进取的工作态度。

在工作中，要把企业的事情当成自己的事情来办，这种良好的工作态度不仅会为公司创造效益，同时也提高了自己，对企业、对自己都是一种双赢。

第三、要有良好的人际关系。

在工作之中不只是同企业管理打交道，更重要的是同人的交往。无论是和领导还是和同事接触，都要做到妥善处理，要多沟通，并要设身处地从对方角度换位思考，而不是只是考虑自己的事。和谐的人际关系，能为今后顺利工作创造良好的人际氛围。

第四、要有团结协作精神,善于沟通。

在工作中部门成员要团结起来,发挥集体的力量,那样才能事半功倍。另外部门之间的沟通也是必须的，任何一个部门沟通不好都会遇到不必要的麻烦。所以团结、沟通是非常必要的!总之，用知识武装起自己来，学会做人，学会做事。

另外在工作之中自己也有很多不足的地方，缺乏实践经验等。所以现在我常提醒自己一定不要怕苦怕累，在掌握扎实理论知识的同时加强实践，做到理论联系实际。另一方面要不断的加强学习，学习新知识、新技术更好的为企业服务。

我给自己定下了三个任务：

一、继续学习，不断提升理论素养。

学习是不断地汲取新信息，获得事业进步的动力。作为一名年轻人更应该把学习作为保持工作积极性的重要途径。

二、努力实践，自觉进行角色转化。

只有将理论付诸于实践才能实现理论自身的价值，也只有将理论付诸于实践才能使理论得以检验。同时我个人角色也得从一名学生向企业员工转变。

三、提高工作积极性和主动性

在江苏龙源催化剂有限公司实习眨眼间已有三个月了，这才是刚刚开始。在今后的工作和生活中，我将继续学习，深入实践，不断提升自我，努力创造业绩，继续为企业创造更多的价值。

最后感谢汪总、杨总、白总、俞总和部门领导杨小芳、李经理、刘长松副经理、蒋工、许工、管小飞主管等以及同事们对我的支持和帮助，我会继续努力。尽自己最大的努力为企业的发展贡献自己的一份力量!

工厂管理心得体会篇4

全文总计8939字，需阅读22分钟，以下为正文：

生产主管七大管理：

1、日常管理制度的建立与组织结构运用

2、安全管理与劳动管理

3、5s活动，现场管理的法宝

4、生产计划、生产准备管理

5、生产控制与物料控制

6、质量与品质管制

7、全员改善活动的开展及其他管理

日常管理制度的建立与组织结构运用

理想主管的一天工作表

上班前

（1）应提前15至30分钟

（2）先检视部门环境卫生

（3）查看当日早上使用备料状况

（4）当日生产计划再确认

（5）机床故障排除

上班后

（1）早会，点名

（2）确认有无临时缺勤人员

（3）临时缺勤人员人力调整

（4）有否新手，工作指导

（5）确认借出与借入人员

上班中

（1）检查机器，工具是否正常使用及保养

（2）作业中人力不平衡时有无及时处理或请求上级支援

（3）有无依照生产计划的进度

（4）查看每位下属的工作有无依照标准作业

（5）制作过程中，确认产品品质

（6）有无品检员对不良品的查看，并追踪原因与改善

（7）有无人员工作情绪不稳定，给予协助

（8）有无产品堆积情况，应随时处理

（9）随时准备四个小时内生产所需要的人员、机器、工具、物料、作业标准等

（10）生产环境随时保持流畅

（11）报表与图表的查看

下班

（1）上级指示及下属反应的问题应当日处理

（2）次日工作预先做准备

（3）应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）

（4）下班前应检视部门内工作环境及安全事项

（5）查看当日工作目标达成状况

生产主管在工作中应学会走动管理及目视管理的方法，及时了解本部门的工作状况，以便发现问题并解决问题。

公司组织的结构内容及意义

*组织的目的

达成企业的目的，规范企业运行方式，使企业内的成员能够有效地工作，建立一个职能明确，层次分明，且富有前瞻性、协调性、支援性、制约性的组织架构。

*组织的任务

依据业务的机能分别给予划分，然后针对划分后的机能分别制订执行此机能的主要工作职责，并分配至各部门；就授权原则及协调原则制订运行标准；就各部门的工作职责，应制订运行这些职责的工作方法，并制订控制的标准。

*组织的原则

1. 目的原则——职能化原则

2. 权限及责任原则——照应原则

3. 最终责任原则

4. 秩序化原则

5. 统治原则——管理幅度

6. 部门划分原则

7. 确定原则

8. 策略原则

*组织的形态

金字塔型（垂直型）：顶端是高层管理，中层是中层管理，最下层是基层管理以及员工。

靶子型（扁平型）：主要特点是组织的目的较为一致，且人员的构成水准较为整齐，人员的自觉性普遍较高。

*组织结构的意义

理想的组织结构不一定是理论性的，它必须是为经营管理的理念而设置的。

组织结构应该使每个人都明确自己的工作范围。

*组织运用原则

1. 命令系统原则

2. 管理幅度原则

3. 职务分配原则

4. 权限委任与移让原则

*制度与绩效

经营者的观念：

即观念新不新、知识新不新的问题。制度只是代表观念、想法。但是有了观念有了想法，就要把它转变成类似条文的东西，也就是上至老板，下至一线的每一个操作员，每一个职员都可以看到这种规定。

管理才能：

管理才能就是高级主管应用制度时的头脑，当制定一项新的制度时，各级主管都必须以身作则，平时就应该实行管理训练，以便在新制度实行时可以适应。

做好大的决策：

大决策关系到企业的长远发展，有时甚至关系到企业的生死存亡。

如果大决策的规则有时不能应对所有的情况，就需要有好的企划人才。

管理实务与做法：

授权做得不好，就会变成专权。最高管理者掌握了大权，事无巨细都要过问，有时候连出差费用还要一批再批，这样就很容易造成拖延时间的弊病。

安全管理与劳动管理

工业安全

*工业安全的认识

--防止人类生命可能受到的损伤是人类道德的基本要求。

--安全的工厂，是获得工厂效率与企业利益的基本条件。

--为了企业利益及形象，必须事先把可能发生伤害事故的原因消除，才能防止伤害事故的发生。

--人是企业最大的“资产”，人的损伤，远大于任何一种资产的损伤，任何一个损伤事件企业均要作为最重大的事件处理。

--企业主管有提供组织内成员工作安全的义务，组织内成员对自己有遵守工作安全的责任。

--机器、产品的损坏可以修复，人的损坏是无法修复的。

--保障是人的基本心理需求之一，而安全又是保障的基础。

--工业安全是可做得到的。

事实上，所有的工作均应建立在安全的前提下才能进行。

*工业事故的起因

● 没有设立安全组织

● 不安全的环境

● 主管的督导不周

● 不安全的机器设备

● 不安全的行为

*安全生产制度的内容和形式

● 思想

● 法规

● 安全技术

● 新进职工的三级

● 特殊工种

● 经常性的安全宣传

*安全技术必备的知识

● 如何防爆

● 如何防火

● 如何防电

*安全检查的制度

● 安全检查制度的内容

● 安全检查的形式

事故处理的知识是指事故发生后采取的紧急措施，报告有关部门进行调查、分析和统计，以及处分有关单位和人员的一系列做法的总称。

劳动管理

*劳动定额

在一定的生产技术、组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量标准。

*劳动定额的作用

● 劳动定额是编制生产计划的重要依据。

● 劳动定额是执行成本核算的重要资料。

● 劳动定额是计算职工的工作量、实行按劳分配的主要依据。

● 劳动定额是企业提高生产率的有力手段。

● 劳动定额是企业两大基础定额之一，劳动定额的管理水平可以反映出企业的管理水平，劳动定额的重要性体现在它的作用上。

*劳动定额的基本形式

劳动定额有时间定额和产量定额两种基本形式：

时间定额：是指每一个产品所需要消耗的工时数时,间定额是用时间来表示的定额，一般以分钟为计算单位

产量定额：是指单位时间内应该完成的产品数量，是用生产量来表示的定额。

一个工人在8小时上班时间内，并非都在从事与加工制造产品有关的工作，还常常会参与一些与制造产品无关的活动，在制定劳动定额时必须分清哪些时间消耗应该计入定额内，哪些时间消耗不能计入定额内的。

*劳动定额的制定方法

1. 制定劳动定额的原则

①“全”是指凡是可能的工作都应该有劳动定额。

②“快”是指使用的方法应尽可能简便，迅速制定劳动定额，在时间上能保证生产需要。

③“准”是指制定的定额先进合理，这是制定劳动定额的关键。

2. 劳动定额的计算方法

（1）经验估算法

（2）比较类推法

（3）统计分析法

（4）技术测定法

劳动定额是企业的一项工作标准，具有严肃性，一旦制定就必须认真贯彻执行，这样才能发挥它的积极作用。

*劳动组织与定员：六项内容 & 三项任务

（1）合理的劳动分工协作和职工配备。

（2）确定先进合理的定员和人员构成。

（3）完善和改进劳动组织形式。

（4）组织好设备管理。

（5）科学安排工作时间和工作轮班。

（6）组织好工作地点。

a. 在合理分工与协作的基础上，正确配备职工，充分发挥每个劳动者的专长和积极性，从而不断提高劳动生产率。

b. 正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，保证劳动者有良好的工作环境和劳动条件。

c. 根据生产发展的需要，不断调整劳动组织，采用合理的劳动组织形式，保证不断提高劳动生产率。

*劳动分工的原则和形式

劳动分工的原则表现为工作的简化和专业化。

劳动分工的形式有以下三种：

① 把不同工艺阶段和工种分开。

② 把基本工作和辅助工作分开。

③ 把技术等级高的工作和技术等级低的工作分开。

*劳动协作的主要形式

（1）空间上的劳动协作形式有车间之间、车间内部、生产小组之间、工作地之间及工作组内部的协作。

（2）时间上的劳动协作主要是工作轮班的协作。

（3）工作组的组织。

（4）工作轮班的组织。

（5）多机床管理，就是指一组工人或一个工人在生产过程中同时看管几台机器，这是一种先进的

*定员

企业的定员，是指根据企业既定的产品方向和生产规模，在一定时期内和一定的技术、组织条件下，规定企业应配备的各类人员的数量标准。

--定员的要求&方法

（1）定员要按照先进合理的原则。

（2）定员需要正确处理各类人员之间的比例关系。

（3）按劳动效率定员。

（4）按设备定员。

（5）按岗位定员。

（6）按比例定员。

（7）按组织结构、职权范围和业务分工定员。

（8）按生产任务、劳动时间的利用程度定员。

5s活动，现场管理的法宝

5s的沿革与含义

*5s的沿革

5s最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。5s是日式企业独特的一种管理办法。

*5s的含义

5s指的是：seiri（整理）、seiton（整顿）、seiso（清扫）、seiketsu（清洁）、shitsuke（修养）

整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品。

整顿：将寻找必需品的时间减少为零。

清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。

清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化。

修养：对于规定的制度，大家都要遵守执行。

*5s口??

整理：要与不要，一留一弃

整顿：科学布局，取用快捷

清扫：清除垃圾，美化环境

清洁：洁净环境，贯彻到底

修养：形成制度，养成习惯

*qcdstm的涵义

● q代表quality，品质

● c代表cost，成本

● d代表delivery，交期

● s代表service，服务

● t代表technology，技术

● m代表management，管理

作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。

*推行5s的目的

（1）改善和提高企业形象

（2）促成效率的提高

（3）改善零件在库存中的周转率

（4）减少直至消除故障，保障品质

（5）保障企业安全生产

（6）降低生产成本

（7）改善员工精神面貌使组织活力化

（8）缩短作业时间，确保交货期

*5s的八大作用

1. 亏损为零

2. 不良为零

3. 浪费为零

4. 故障为零

5. 切换时间为零

6. 事故为零

7. 投诉为零

8. 缺勤为零

5s活动就是一目了然的管理，减少人员、设备、时间的浪费。生产顺畅，作业效率提高，作业的周期缩短，交货期自然就能确保。

5s是现场管理的基础，5s水平的高低，代表着现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，则制约着iso、tpm、tqm活动能否顺利推行。通过5s活动，从现场管理着手改进企业体制，一定能收到事半功倍的效果。

生产计划、生产准备管理

生产管理的认识

*如何进行有效的生产管理以消除混乱现象？

● 制定完善的生产管理运作系统

● 制定短、中、长期的销售计划

● 生产前分析自身的生产能力

● 生产前做好完善的生产计划

● 配合良好的物料控制

● 生产中做好进度控制与及时的调整

生产管理的主要目的就是把生产中可能产生的所有障碍在生产前就加以消除，或有计划地做好防范准备，使生产能够顺利进行。

*存货型生产

由营业部门依据产品及市场状况、促销方法做销售预估，设定最低的产品库存量，从而有计划地生产。

*订货型生产

在销售部门接到顾客的订单以后，才开始安排生产。

计划的类型：年计划、月计划、周计划、日计划。

--制定生产总量时，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部紧急订单追加时备用。

--在制定周生产计划时，必须经由物控人员确认后才可安排生产。

--周生产计划要发送到各相关部门，做好生产前的人员、机器、材料、生产方法、品质管控等各方面的准备工作。

生产预测与生产能力核定

*生产预测

生产预测属于市场预测范畴，是一种侧重年度，以一个企业作为基本出发点的微观预测。在预测时，要重视对计划期需求特征的描述，分清是线性趋势还是季节性变化，是独立需求还是从属需求。另外还要选择比较经济、准确的预测方法。

*生产能力核定

（1）生产能力

生产能力是指在一定生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期所生产的产品总量或所能加工的原材料总量。

（2）生产能力的计量单位

由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在做生产能力计划以前必须确定本企业的生产能力计量单位。

（3）生产能力的计算

计算工作通常从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组、车间、工厂的生产能力。

工作指派

每个产品都有不同的流程，考虑到人员、机器的负荷能力，生产部门应课组为单位，制定出部门的生产计划。

1. 部门的生产计划

同一产品，在生产流程中的时间安排需要衔接上，这样半成品的流通才会顺畅。

部门与部门之间需要保留有1/3到1/2天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。

2. 制造命令单

--为生产部门提供生产依据

--为会计部门提供耗用材料及人工资料作为成本计算的依据

--协助制造部门主管分派工作并管制产品制造

--作为领用材料的依据

--作为入库成品的依据

--作为管理控制进度的工具

3. 工作指派原则

--交货期原则

--客户原则

--瓶颈原则

--工序原则

制定出生产计划、制造命令单以后，每个部门再按照生产计划分配人员、设备以及原材料。这样就不会造成生产混乱。

生产控制与物料控制

生产进度管制

1. 进度管制的范围

*事务性的进度

*采购进度

*检验进度

*委外进度

*生产进度

2. 进度管制的方法

*批量管制法

*订单管制法

3. 生产管制的工具

--管制图表工具：甘特图。

--管制看板：利用管制看板、管制生产线及全程订单控制。

--制造命令单：将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色，容易区别。

--生产日报表：是管理的重要工具之一，能体现整体的工作状况，并采取必要的措施。

--传讯设备：指电脑等设备。

生产管理组织

1. 生产管理部门的作用

--能与营销部门协商出适用的销售计划。

--能对营销部门随意变更的生产计划与紧急订单加以限制。

--能对物料控制的人员做好督促。

--能做成一个完美的生产计划。

--能适应订单的变化，事先做好产能负荷分析。

--能准确控制生产进度。

--进度落后时，能立即与相关部门协商解决的办法，并采取行动。

2. 生产管理组织的设置

● 生产管理部门是生产运作的枢纽

● 主管的工作

● 统计员的工作

● 生产管制员的工作

3. 建立生产管理制度

只有建立生产管理制度，才能建立良好的生产秩序，消除混乱现象。还要强化生产管理组织的设置、物色合适的生产主管以及突破原有的运作方式。

物料的分类管理

1.物料编号的功能

--增加物料资料的正确性

--予以规格化的工作

--提高物料活动的效率

--利于沟通的进行

--为事务性机器打下基??

--易于库存管理，控制物料成本

2. 物料编号的原则

物料的编号设计应力求有系列、容易懂、容易记，并保留可追加的容量。

物料储存与管理的基本原则

1. 仓库主管的职能

--依据收料

--存放场所整理、整顿、清洁，防止过期变坏

--依据领料单或备料单配发物料

--料账出入库记录与定期盘存

--不良物料的处理

--呆料的处理

2. 仓库场所的布置

--平面布置

--立体布置

3. 储存的注意事项

--危险物品应隔离管制

--避免使用阴湿地做仓库

--防火、防盗、防水应考虑周到

--地面符合规定，不可过高或过低

--保持适当的温度、湿度及通风

--通道不可堆放物品

--良好的照明

--物料放置要整齐、平稳

--依据分区及编号顺序排放

--物料标识朝外

--保持整洁、清洁

4. 物料管制卡

5. 盘点

质量与品质管制

质量及相关术语的定义

（1）质量。产品过程或服务所具备的满足明示或隐含需要的特征和特性的总和。

（2）质量控制。为达到质量要求而采取的作业技术和活动。

（3）质量保证。为使人们确信某产品或服务能满足特定质量要求所必需的全部有计划、有系统的活动。

（4）质量方针。由公司最高管理者正式颁布的质量宗旨和目标。

（5）质量管理。制订和实施质量方针的管理职能，是公司全面管理职能的一个方面。

（6）质量体系。为实施质量管理责任所需的组织结构、职责、程序、过程和资源。

（7）质量成本。实现质量目标的成本。质量成本是由预防成本、外部故障成本和外部质量保障成本构成的。

预防成本。为了预防故障而支付的费用。预防成本又分为：鉴定成本和内部故障成本。

鉴定成本。为评定产品是否符合质量水平而试验、检验的费用。

内部故障成本。交货前因产品或服务不符合质量要求而造成的损失，如返工、复修、重新服务、报废等。

外部故障成本。交货后因产品或服务不符合质量要求而造成的损失，如保修、保换、保退的直接成本、折扣和赔偿等。

外部质量保障成本。应顾客要求，向其提供客观证据而支付的费用（如特定或附加的质保措施、程序、资料、试验和认定的费用）。

品质管制的定义

*品质管制

--是一种新的经营管理方法，是经营思想的革命。

--将公司内尚可协调的各种管理活动综合成一个整体管理体系。

--是管理工具，藉此授予品质管制方面的职权与责任，以解除管理上不必要的细节，专注于品质保证的工作。

--是集合公司全员的智能与经验，活用组织体系，促进企业内所有的人、事、物的改善，从而达到最经济的生产，满足顾客的需求。

*品质管制的演进史

第一阶段：操作者的品质管制。

第二阶段：领班的品质管制

第三阶段：检查员的品质管制。

第四阶段：统计的品质管制。

第五阶段：全面的品质管制。

第六阶段：全公司的品质管制。

第七阶段：全集团的品质管制。

从品质管制的七个发展阶段，我们可以看到品质管制已经发展到不止是公司内部全体员工的事务，而且还需跟协力厂商通力合作。

如何管理品质

1. 重视制度，实施标准化

在公司的组织内部应该给予品管部门一个位阶，而且要明确品管部门的职责以及运作系统。

2. 重视执行

第一个步骤是制订品质标准。

第二个步骤是检验品质与标准是不是一致。

第三个步骤是采取纠正措施并追踪效果。

第四个步骤是修订新的标准。

3. 重视分析

企业要做好品质管制，应该配备对品管手法熟练的人员。

4. 重视不断的改善

第一个是品质的开发。

第二个是品质的维持。

第三个是品质的突破。

要维持品质标准化，就要通过不断改善来突破产品品质，提高效率，降低成本。

5. 重视训练

品质管制的成败基于员工是否具有品质意识以及危机意识，品管人员及全体员工应该经常有计划地接受品管训练，推行品管方能奏效。

不良品质的来源—变异

品质有时候会产生变异，不良品质就是变异造成的。

1. 变异的来源

--机器如切割机器的变化可能造成变异。

--材料如更换供货商，规格或者品质可能会造成变异，因此材料也要更换。

--方法流程改变、作业改变、工具使用不当也会造成变异。

--操作员操作员的熟练度、习惯性都会造成产品变异，甚至操作员本身的体力因素、情绪因素都会造成变异。

--工作环境工作环境的温度、湿度变化都会造成变异。假如温度很热，人会受到影响，有些物品也会受到影响。

--管理因素紧急订单一下子来很多，就会造成人员调配和机器的负荷加重、更换频繁，人员流动频繁，这些都会造成变异。

2. 变异的归类

--机遇性原因（经常性问题）

--非机遇性原因（偶发性问题）

防止不良品的要诀

1．稳定的人员

人员流动的频率往往可以反映员工对企业认同的程度，所以一切成长的条件都是随着人员的流动而流失，品质也是一样。稳定人员做起很难。这就需要主管在管理过程中对每一个新进员工表明：“你对我很重要。”这样自然能够产生工作情感，员工对主管或者对公司有了感情，情绪就会稳定。人员的情绪稳定了，公司的品质也会提升。

2. 良好的训练

企业要既快速又稳定地成长，其关键就在于企业的人，现代企业管理讲究的是多元化、专业化。

3. 建立标准化

标准化是制度，是规定，是工作规则，也是工作方法。标准化的作用主要是：把企业内的成员所累积的技术、经验通过文件的方式加以储存，而不会因为人员的流动造成技术流失，也不会因为不同的人操作而出现太大的差异。所以为了推行品质管制，很多企业都要导入iso9000系列，它主要的精神就在于先把文件写出来，然后依照写出来的文件去做。这就叫做标准化。

4. 消除环境的脏乱现象

工作场所脏乱，代表的是效率低下、品质不稳定。企业如果能够推行5s活动就能得到意想不到的效果。脏乱，虽然不是影响品质的决定因素，但又不得不承认它跟产品的品质有因果关系。

5. 统计品管

传统的品管方法是对产品进行检验，让良品继续流向施工程序，而把不良品予以剔除。这只能得到被检验产品的品质信息，而对于产品的品质改善是没有意义的。所以统计品质也是一个很重要的因素。

运用统计原理进行产品品质改善，可以说是品质管制在近代获得突破的主要原因。统计原理延伸出来很多改善的工具。这些改善工具在企业内是否有效甚至广泛被应用，可以作为一种衡量企业科学管理的尺度。

6. 稳定的供货商

即使有再好的技术、再好的机器设备，假如缺乏良好、稳定的材料，还是很难生产出又好又稳定的产品。所以说材料是非常重要的。假如供应厂商不稳定，品质自然不会稳定。

7. 完善的机器保养制度

产品是靠机器来生产的，机器有精密度与寿命。机器就像人的身体一样，平常就得注意保养。身体不保养，健康就会受到影响。同样地，机器不注意保养，机器的精密度、寿命就会随之下降，品质也会受到影响。

全员改善活动的开展及其他管理

参与管理

现代的经营管理强调的是经营整合及团队战斗力。

1. 经营整合

经营整合，就是公司的经营理念、竞争策略、领导魅力和法制管理四方面的协同进行。

2. 团队战斗力

要先倡导企业内员工的合作意识，让企业所有的员工各就其位，各司其职，为共同的目标行动起来。所以企业内每个管理人员的责任就是如何提高部门绩效，充分开发每一个员工的潜力，引导基层作业人员都来参与。如果你这样做，你将会发现你是一个非常快乐的管理者。

参与管理主要目的在于如何开发基层员工的潜力，进而引导其参与管理，进一步提高企业的凝聚力。

目视管理

所谓目视管理，其定义就是一看便知、一目了然的管理方法。

1. 社会上常见的目视管理

--马路上的中央分界线

--银行柜台

--书店的标识牌

2. 厂内常见的目视管理

--標識线

--部门标识牌

--生产线看板

--图表

改善建议制度

让基层员工一起来参与改善工作，这便是改善提案制度的精神所在。

1. 如何推行提案改善制度

（1）建立改善意识

（2）建立推行组织

（3）制订“提案改善实施办法”

（4）评审

（5）实施追踪

（6）成果统计发表

（7）奖励

2. 提案改善处理程序

（1）把改善提案编号登记

（2）公布每一个提案的内容

（3）公布提案人的姓名

（4）交被提案的单位处理

（5）比较改善前后成果，进行审慎分析

设备管理方法

1. 设备的使用

设备寿命的长短、生产效率和工作精度的高低，主要决定于设备本身结构和性能的好坏，但在很大程度上也取决于设备的使用情况。

2. 设备维修制度

3. 设备维修保养的基本内容

--设备保养的十字口诀：清洁、润滑、紧固、调整、防腐。

--保养的分级

一级保养是由操作者保养。

二级保养的专业层次比较高。

三级保养是由厂外专业性工厂负责执行。

成本管理

制造业中成本的分类

(1) 依成本因素分：物料成本、人工成本、制造成本。

(2) 依成本与产品的关系分：直接成本、间接成本。

(3) 依企业的业务机能分：制造成本、管理成本、销售成本。

--直接成本就是直接原料加上直接工人的成本。

--间接成本是间接原料、间接工人，加上间接费用。

--制造成本就是直接成本加上间接成本。

--管理成本指办公人员的薪资、交际费、通讯费率。

--销售成本指销售人员的工资、销售所要花费的广告费用、促销活动费、运输费。

--制造销售的总成本，也就是管理成本加上销售成本。

如何控制成本、如何降低成本，是每一个企业员工的责任。

主管应该培养部门的每一个员工形成强烈的成本意识。

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工厂管理心得体会篇5

企业负责质量的管理者大多知道“质量三部曲”，如果不知道的，请面壁和查资料，三部曲，就是质量计划、质量控制、质量改进。关于这三个质量管理过程的具体实施方案，我在这里就不详述了，毕竟抄书也很累，在这里主要说一些个人的经验和心得。质量三部曲就好像探戈一样，有踩点（不知道探戈专业词是啥，有懂的吗？）有节奏，往往一位优秀的质量经理可以把握住这种节奏感游刃有余，抓准了节奏点，就算是广场舞大妈也能行云流水，走向人生巅峰。让我们来好好审视下质量管理的节奏点在哪里。

质量计划。这个词翻译自“quality planning”，但是英语的“planning”实际上对应着中文的多重含义，翻译成“质量计划”并不精准，应当翻译成“质量策划”，我咬文嚼字并不是为了卖弄我可怜的来自1993年的英语四级剩饭，是因为在实际工作中，如果不明确，我发现这两个词混淆会模糊质量策划的实施，没有模糊就没有伤害。

看看如下两个案例。

根据职责界定，某轴承公司新产品开发过程中，qe负责新产品质量部分，按照研发部门给的图纸和性能规格将轴承的质量要素提取出来，并结合取样和判定的标准形成制造过程的质量控制计划并输出，并把这个任务作为qe在新产品阶段的主要管理职责。该企业实际把质量计划与质量控制计划混淆了，质量计划作为对一个新的产品的质量策划，实际上包含了质量控制计划，质量控制计划仅仅是一个质量策划输出的结果。

另外一个真实案例。某软件公司项目经理、产品经理、测试经理协同完成了项目计划，把软件测试部分进行了工作任务分解和里程碑创建。通过项目计划控制软件开发过程中的质量部分。这个属于质量策划活动的一部分，三位大佬很好的把市场、项目、质量通过项目计划有机结合起来，但就算是这份计划做的完美无缺，也并不等于这是在做质量策划，注意！项目计划的质量部分只是产品质量策划的一个设计输入和实施过程的交互伙伴而已。

质量策划并不是一个通过资源、人员、周期、里程碑整合的一个时间计划，把他叫成质量计划，很容易在一些质量体系不够规范的企业以讹传讹的搞成四不像。

为什么很多企业明明有专业的质量经理，可是还是把质量策划搞得不伦不类呢？其实，原因很简单，质量策划说易行难，理论很朴素直接，可是实施起来难度很高，很多质量经理明明知其所以然，但最后也不得不不以为然。首先，质量策划是一个公司级的质量活动，也就是说如果只是项目管理部门搭台，质量部门唱独角戏，就算是唱的再卖力也是无力回天。其次，质量策划的来源是来自于市场信息、技术研发、风险评估、标准、法规的深层次动态挖掘和整合，而很多企业的质量工程师并不具备充分的信息、资源和能力，或者说企业一般如果有这样的人也不会让他去做质量（抱歉，虽然话不好听，但中国很多企业的现状如此），再次，企业的流程也不会给质量策划太充裕的时间和空间，没办法，新产品上市时间节点重要，至于什么质量策划客户需求，只要不是啥致命问题，边上市边解决吧。。。。。。纵有千般理论万般策划，最后的大部分工作居然做一个质量控制计划和完善设计研发文档。因此想做好质量策划，就要解决以上三个问题，否则“质量策划”还是会逐步躺平成“质量计划”了。

质量控制。作为质量管理探戈里最主要的一个舞步，企业里一般都很重视，六西格玛和质量体系并齐飞，qa、qe与qc共一色，喧嚣过后，老板却各种发现，为啥质量问题还是频频出现？老板一怒，朝野震动，于是质量控制问题使质量经理成了高危职业。

质量控制做不好，前提的问题是质量策划没做好。现在的质量控制核心在质量风险的预防。最典型的产品就好比股票投资基金，产品策划时风控到位，各种调研、量化、数据做的好，那么在实施时才能有机会涨的时候跟得上，跌的时候跑得快，成为永远的“小坤坤”和时间的朋友，各种产品制造过程实际也是同样的。

质量控制做不好，核心的问题是对过程的管理不系统不到位。关于过程管理的血和泪，我可以啰嗦成一本书，在这里，我伤害性不大侮辱性极强的说一句，除了质量策划造成问题，绝大多数严重到不可收拾的质量控制问题都来自于过程管理者或实际决策者的自大或无知。过程的要素和相互作用犹如浩瀚星空中的繁星点点，需要不断的观察、探知和实践，并不断总结和打破固有的成见，你头脑里的虚幻的过程演绎并不等同于实际在各个要素下运行的过程。一个粗通技术的韭菜在看到k线图时，面对过去的红绿小柱子构成的图像，常常会有志得意满、江山在手的感觉，原因是一样一样的。老老实实的承认自己的无知，研究和应用过程控制理论，坚持走近科学和走进现场是防止自大和无知的苦口良药。

质量改进。做好质量改进，8d、a3、pdca还有各种图都是很好用的办法。对于罪犯，坦白从宽，抗拒从严这是调查过程，洗心革面这是纠正过程，重新做人是预防措施实施和改进。质量改进有几个点值得我们注意，犯罪现场的模拟，不对，是质量问题现场现物的调查和验证，这个决定着质量改进活动的成败得失；还有就是罪犯的动机和犯罪背景调查，不对，是质量问题的直接责任部门的人员交流和沟通；过程参数和数据的追溯和调查分析。做好了这几点才能把各种质量工具用好，拨乱反正，去芜存菁。

质量管理与探戈最大的共同点就是节奏，在正好的音乐节奏点上，有着正好的表情和正好的分解动作，倾心体会，充分沟通，不断的标准化，苦命的质量经理们也有春天。

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